1.3.1.WIZZIT
ΙΔΡΥΣΗ
Η WIZZIT ιδρύθηκε το 2007 από δύο ανθρώπους με πολύ υψηλό ακαδημαϊκό υπόβαθρο, που μέχρι εκείνη την περίοδο εργάζονταν σε άλλες επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου, κι έχοντας ως σημαντικότερο κίνητρο την αναγνώριση μιας ευκαιρίας που υπήρχε στην αγορά. Παράλληλα, όμως, με την ευκαιρία που διέκριναν και εκμεταλλεύτηκαν οι δύο ιδρυτές για το ξεκίνημα της επιχείρησης, ένιωσαν την ανάγκη και για προσωπική δημιουργία, καθώς επιθυμούσαν την καταξίωση και την εργασιακή ανεξαρτησία μέσω της δικής τους εταιρίας.
Η ευκαιρία που τους παρουσιάστηκε κάθε άλλο παρά οικονομική ήταν, καθώς η μοναδική πηγή χρηματοδότησης της επιχείρησης ήταν οι προσωπικές αποταμιεύσεις των δύο ιδρυτών. Πάντως, είναι χαρακτηριστικό ότι η συντριπτική πλειονότητα των επιχειρήσεων, δημιουργούνται κατά κύριο λόγο με τις προσωπικές αποταμιεύσεις των ιδρυτών τους. Αυτός ήταν κι ένας παράγοντας που αποτέλεσε, για λίγο, ανασταλτικό παράγοντα στην εκκίνηση της επιχείρησης και, πιο συγκεκριμένα, στην επιλογή της νομικής της μορφής. Επιθυμία εξαρχής των ιδρυτών της WIZZIT ήταν η εταιρία τους να είναι της μορφής Α.Ε. (Ανώνυμη Εταιρία), κάτι το οποίο πέρα από το μεγαλύτερο κεφάλαιο που χρειάζεται σε σχέση με τις άλλες νομικές μορφές εταιριών, απαιτούσε και αρκετά μεγάλη γραφειοκρατία.
Τα μέλη της ιδρυτικής ομάδας ξεχωρίζουν για τις ιδιαίτερα σημαντικές τεχνικές γνώσεις που κατέχουν αλλά και για τις διοικητικές τους δεξιότητες. Οι δικτυώσεις που είχαν αναπτύξει από την προηγούμενη επαγγελματική τους εμπειρία και, μάλιστα, σε διαφορετικά πεδία, έπαιξαν καθοριστικό ρόλο στην ίδρυση της επιχείρησης. Τα κοινά χαρακτηριστικά τους αφορούν, κυρίως, το τεχνικό υπόβαθρο που διαθέτουν και οι σπουδές πάνω στα οικονομικά. Αν και μόνον ο ένας από τους δύο έχει εμπειρία στην ίδρυση επιχειρήσεων, γενικά θεωρούν ότι η ταύτιση των απόψεων τους σε σημαντικά θέματα που σχετίζονται με την πορεία της επιχείρησης, τους εμποδίζει πολλές φορές να αντιληφθούν και να αντιμετωπίσουν εγκαίρως ορισμένα προβλήματα που προκύπτουν και που επηρεάζουν την ομαλή ανάπτυξή της. Πάντως, ο «συμβιβασμός» είναι η λέξη που ταιριάζει περισσότερο στη μεταξύ τους σχέση, προκειμένου να αντιμετωπίζουν τα καθημερινά λειτουργικά θέματα της εταιρίας.
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ
Οι άνθρωποι της WIZZIT θεωρούν ως τα μεγαλύτερα εμπόδια ανάπτυξης της επιχείρησης την υψηλή κρατική φορολόγηση αλλά και την αβεβαιότητα που υπάρχει στην αγορά λόγω της οικονομικής ύφεσης. Σε μικρότερο βαθμό η ανάπτυξη της επιχείρησης έχει επηρεαστεί από το υψηλό κόστος παραγωγής τεχνολογίας και της ειδικευμένης εργασίας. Η στρατηγική που ακολουθείται από την επιχείρηση για την αύξηση των κερδών της είναι αυτή που σχετίζεται με την προσφορά νέων προϊόντων / υπηρεσιών και την είσοδο σε νέες «νησίδες» της αγοράς. Η παροχή των ίδιων υπηρεσιών σε διαφορετικές αγορές είναι μια στρατηγική που δεν προτιμάται γενικά.
Η επιχείρηση δε διαθέτει οργανωμένο τμήμα Ε&Α αλλά ανεξάρτητο τεχνικό/μελετητικό τμήμα. Η εισροή γνώσης στην επιχείρηση επιτυγχάνεται κυρίως μέσω του διαδικτύου και στρατηγικών συμμαχιών που αναπτύσσονται. Επιπλέον, ερευνητικά προγράμματα και συνδρομές σε περιοδικά τεχνολογίας δεν είναι ιδιαίτερα ωφέλιμα, σύμφωνα με τους ιδρυτές. Έτσι, η επιχείρηση από τις συνεργασίες της και τη δικτύωσή της στον κλάδο, απολαμβάνει σημαντικά οφέλη, όσον αφορά τη διαφήμιση και την προώθηση των υπηρεσιών της, καθώς και την ανάπτυξη νέων προϊόντων. Οι σημαντικές τεχνικές γνώσεις των εργαζομένων συμβάλλουν στην καινοτομική επίδοση της επιχείρησης που, όμως, δεν είναι εξίσου καλοί σε θέματα οικονομικής διαχείρισης και μάρκετινγκ. Οι καινοτομίες που έχει δημιουργήσει η επιχείρηση προέρχονται μέσα από την καλή σχέση που υπάρχει με τους πελάτες. Οι διαφοροποιημένες υπηρεσίες που προσφέρει η WIZZIT είναι αποτέλεσμα της κατανόησης των ιδιαίτερων αναγκών του κάθε πελάτη και της βέλτιστης ικανοποίησής των. Αντίθετα, η παρακολούθηση των κινήσεων των ανταγωνιστών δεν αποτελούν προτεραιότητα. Σε γενικές γραμμές, πάντως, η αλυσίδα αξίας προτιμάται ως πηγή γνώσης σε σχέση με τις επιστημονικές πηγές. Επιπλέον, για την WIZZIT ο τομέας των εξαγωγών δεν αποτελεί προοπτική για την περαιτέρω ανάπτυξής της στο μέλλον, καθώς σύμφωνα με τους ιδρυτές της το είδος των προϊόντων και των υπηρεσιών που παρέχει η επιχείρηση δε συνάδει με σημαντική εξαγωγική δραστηριότητα.
Ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια που έπρεπε να αντιμετωπίσουν οι δύο ιδρυτές από το ξεκίνημα ήταν η επιλογή της νομικής μορφής της επιχείρησης. Θεώρησαν πως τα πλεονεκτήματα που προσφέρει μια Α.Ε. κάλυπταν απόλυτα τις ανάγκες τους και παρότι έπρεπε να επενδύσουν περισσότερα χρήματα για να αποκτήσει η εταιρία τους τη συγκεκριμένη μορφή, εκείνη τη στιγμή γι’ αυτούς ήταν η καλύτερη επιλογή. Εκ των υστέρων, όμως, είδαν ότι υποτίμησαν αρκετά το μεγάλο κεφάλαιο που χρειάστηκε κι αν επέλεγαν πάλι από την αρχή κάποια νομική μορφή αυτή θα ήταν είτε η Ι.Κ.Ε. (Ιδιωτική Κεφαλαιουχική Εταιρία) είτε η Ο.Ε. (Ομόρρυθμη Εταιρία). Για την έναρξη της επιχείρησης χρειάστηκαν περίπου δύο μήνες σε γραφειοκρατικά θέματα, παρόλο που ο ιδρυτής που «έτρεξε» τις διαδικασίες είχε εμπειρία σε αντίστοιχη ίδρυση άλλης εταιρίας. Η γραφειοκρατία, σύμφωνα πάντα με τους ιδρυτές της επιχείρησης, αποτελεί –αν όχι το μεγαλύτερο– ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια και στη λειτουργία της επιχείρησης.
Ένα, ακόμη, σημαντικό εμπόδιο είναι το «ευμετάβλητο» φορολογικό καθεστώς, αφού η επιχείρηση δε μπορεί να προγραμματίσει πλήρως τις δαπάνες της και να είναι συνεπής απέναντι στις φορολογικές της υποχρεώσεις. Η κατάσταση αυτή οξύνθηκε με την εμφάνιση της οικονομικής κρίσης από το 2009 κι έπειτα, κι έγινε ορατή σε πολλούς τομείς της αγοράς. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα να επικρατεί σήμερα στασιμότητα τόσο στη ζήτηση όσο και στις πληρωμές. Οι τράπεζες μέσα σε αυτό το περιβάλλον δε βοήθησαν με ρευστότητα την επιχείρηση, κι έτσι οι αποταμιεύσεις των δύο ιδρυτών συνέχιζαν να στηρίζουν την εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης.
Οι δυσκολίες που αντιμετώπισαν οι ιδρυτές της επιχείρησης κατά την εκκίνηση και τα προβλήματα που συνεχίζουν να έχουν, δεν τους κόβει τα φτερά. Παρόλο που ο πρώτος χρόνος ήταν οικονομικά ασύμφορος αφού μόλις το 1/3 των εξόδων που απαιτήθηκαν για την ίδρυση και αρχική ανάπτυξη της επιχείρησης μπήκε στα ταμεία της κατά το ίδιο έτος, και ορισμένες επενδύσεις που έγιναν δε «βγήκαν», δε μετανιώνουν για την απόφασή τους να ιδρύσουν την επιχείρηση. Αν, όμως, τους δινόταν η ευκαιρία να ξεκινήσουν από την αρχή θα το έκαναν με διαφορετικούς όρους, συνυπολογίζοντας τις επιπτώσεις που επέφερε η κρίση στην αγορά και που επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό την ανάπτυξη της εταιρίας.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Η στρατηγική που ακολουθεί η WIZZIT είναι προσαρμοσμένη στις ιδιαιτερότητες του κλάδου. Σύμφωνα με τους ανθρώπους της, ο κλάδος της πληροφορικής στην Ελλάδα είναι στάσιμος και υπάρχει έντονη έλλειψη χρηματοδότησης και ρευστότητας. Το 2010 είδαν σημαντική πτώση της ζήτησης ενώ το κόστος παρέμεινε σταθερό.
Αυτό που διαφοροποιεί την WIZZIT από τις υπόλοιπες εταιρίες του κλάδου είναι η υψηλή ποιότητα στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρει. Τα έργα που αναλαμβάνει προκύπτουν κατά βάση μέσα από συνεργασίες και συστάσεις, κάτι το οποίο μεταξύ άλλων αποτελεί έναν καλό τρόπο αντιμετώπισης της μειωμένης ζήτησης που υπάρχει στην αγορά εξαιτίας της οικονομικής κρίσης. Με αυτό τον τρόπο καταφέρνει να έχει κάποια σίγουρα και σταθερά έσοδα, τα οποία όμως πολλές φορές είναι και μικρά λόγω της ύπαρξης αρκετών εταίρων σε αυτά τα έργα.
Όσον αφορά τον ανταγωνισμό, η WIZZIT κατάφερε να κερδίσει ένα σημαντικό αριθμό πελατών για δύο βασικούς λόγους: α) λόγω της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών που παρέχει και β) για την ικανότητά της να βρίσκει λύσεις σε κάθε είδους πρόβλημα αντιμετωπίζουν οι πελάτες της. Σχετικά με την ικανότητα αυτή σημαντικό ρόλο παίζουν αφενός οι δικτυώσεις που αναπτύσσει με άλλες εταιρίες του κλάδου αλλά και οι δεξιότητες των εργαζομένων της, οι οποίοι έχουν καταφέρει να δημιουργήσουν σημαντικές καινοτομίες από την ίδρυση της επιχείρησης μέχρι και σήμερα. Κάποιες από αυτές αναλύονται παρακάτω.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑ
Οι καινοτομίες που εισήγαγε η WIZZIT είναι καινοτομίες προϊόντος αλλά και καινοτομίες διαδικασίας. Οι καινοτομίες αυτές προήλθαν κυρίως μέσα από την αξιοποίηση επιχειρηματικών πρακτικών και μέσω προσαρμογής τεχνολογίας προερχόμενης από το εξωτερικό (κατόπιν εξειδικευμένης απαίτησης καταναλωτή). Οι δύο καινοτομίες προϊόντος που ανέπτυξε η WIZZIT είναι οι λύσεις 3G και οι λύσεις επικοινωνιών σε δυσπρόσιτα σημεία. Το βασικά χαρακτηριστικά των καινοτομιών αυτών είναι ότι:
Οι δρομολογητές «3G routers» διευκολύνουν την επικοινωνία και ξεπερνούν τις τεχνικές δυσκολίες που υπάρχουν στη δικτύωση. Για παράδειγμα, στη περίπτωση ενός συνεργείου αυτοκινήτων που διαθέτει δέκα αυτοκίνητα οδικής βοήθειας, ο αρχιμηχανικός μπορεί μέσω του δρομολογητή (router) να γνωρίζει ανά πάσα στιγμή που βρίσκεται το κάθε αυτοκίνητο προκειμένου να εξυπηρετεί πιο άμεσα περισσότερες έκτακτες περιπτώσεις (ανάλογα με τη θέση του αυτοκινήτου). Η συσκευή αυτή συνδυάζεται με επικοινωνία η οποία δημιουργήθηκε έπειτα από ανάπτυξη κώδικα από την ίδια την εταιρία.
Όσον αφορά την καινοτομία διαδικασίας αυτή σχετίζεται με τη δυνατότητα που έχει πλέον η WIZZIT να κάνει “ticketing” τα αιτήματα των πελατών χωρίς ανθρώπινη επαφή (τηλεφωνική επικοινωνία). Μέσω αυτής της διαδικασίας μειώθηκαν σε μεγάλο βαθμό τα λάθη αφού το πρόβλημα του πελάτη δε μεταφερόταν από «στόμα σε στόμα». Δημιουργήθηκε μια εντελώς “streamline” διαδικασία που ουσιαστικά αναβάθμισε τις υπηρεσίες της εταιρίας και της γλίτωσε πολλά χρήματα.
Η επιχείρηση, όμως, εισήγαγε και κάποιες μορφές οργανωσιακής καινοτομίας. Πιο συγκεκριμένα, υιοθετήθηκαν καινοτομίες που σχετίζονται με την υποστήριξη διαδικασιών, τα συστήματα διαχείρισης γνώσης της επιχείρησης, καθώς και υπηρεσίες προς τον πελάτη μετά την πώληση (after sales). Για την προστασία της πνευματικής ιδιοκτησίας της επιχείρησης χρησιμοποιήθηκαν συμφωνίες εμπιστευτικότητας.
Γενικά, η ικανότητα της επιχείρησης για την ανάπτυξη περισσότερων ή σε μεγαλύτερη ένταση καινοτομιών επηρεάστηκε αρνητικά από την έλλειψη κεφαλαίων που αποσκοπούν στην καινοτομική δραστηριότητα, καθώς και η έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού. Να σημειωθεί εδώ ότι το εξειδικευμένο προσωπικό δε σχετίζεται αποκλειστικά με το εκπαιδευτικό επίπεδο των εργαζομένων, αφού οι δύο από τους τρεις έχουν πραγματοποιήσει μεταπτυχιακές σπουδές ενώ, ο τρίτος, είναι απόφοιτος ΤΕΙ. Οι απαιτούμενες υψηλές δαπάνες για Ε&Α, το βεβαρημένο πρόγραμμα του προσωπικού με τις υφιστάμενες ανάγκες της επιχείρησης, και η αβεβαιότητα που συνδέεται με το τεχνικό κομμάτι του καινοτομικού έργου όσο και με την εμπορική επιτυχία του, δυσχέραναν την ενασχόληση της επιχείρησης με την αναζήτηση καινοτομίας. Ενδιαφέρον έχουν και τα λόγια του συνεντευξιαζόμενου ιδρυτή για την απασχόληση ανθρώπων σε έργα που αποσκοπούν στην καινοτομία: «Αυτή τη στιγμή στην Ελλάδα το να πάρεις δύο προγραμματιστές για 5 μήνες, χρειάζεσαι λεφτά για να τους ταΐζεις, ένα χώρο για να δουλέψουν κι ένα server. Χρειάζεσαι 50.000€. Αυτά τα χρήματα, για να τα βρεις, δε θα σου τα δώσει κανένας. Ένας φίλος μου, που είχε μια πολύ επιτυχημένη επιχείρηση, πήγε να κάνει MBA στην Αμερική. Όταν πήγε εκεί, γνώρισε άλλους δύο φοιτητές, έναν Κινέζο κι ένα Γερμανό και τους ήρθε μια ιδέα. Πήγαν να συζητήσουν την ιδέα τους σε ένα δικηγορικό γραφείο και το πώς θα φτιάξουν μια εταιρεία. Όταν άκουσε την ιδέα ο δικηγόρος τους είπε: «πάρτε 50.000€ τώρα κι αν πιάσει σε 5 χρόνια θα μας δώσετε το 30% της επιχείρησης. Αν δεν πιάσει, παίξαμε και χάσαμε». Αυτό είναι η χρηματοδότηση της καινοτομίας. Εκεί που δίνει ο άλλος λεφτά με μεγάλο ρίσκο».
Πέρα, όμως, από αυτά τα εμπόδια για την καινοτομία, ο ιδρυτής της επιχείρησης περιέγραψε κι ορισμένα άλλα. Είπε ότι: «Εμπόδιο για την καινοτομία είναι να έχεις μια επιτυχημένη δουλειά, η οποία πάει καλά από μόνη της. Δηλαδή, στους καλούς καιρούς επαναπαύεσαι, βγάζεις λεφτά ανεξαρτήτως συνθηκών. Για εμάς κρίσιμο ήταν ότι είχαμε επιδιώξει πάρα πολλές συνεργασίες, συνέργειες με άλλες εταιρείες κι αυτό μας κράτησε ζωντανούς. Τον καιρό που όλοι έλεγαν ότι έχουν μια επιχείρηση που πάει καλά και δεν τους ένοιαζε τίποτα, εμείς κυνηγήσαμε αυτό το πράγμα κι όταν τα πράγματα δυσκόλεψαν, οι καλές συνεργασίες που είχαμε μας βοήθησαν. Δεν είναι καινοτομία, αλλά το θέτω σαν παράδειγμα ότι το να έχεις μια επιτυχημένη δουλειά που δουλεύει καλά για καιρό σε κάνει και λίγο στατικό ή τουλάχιστον ξεχνάς πώς ήταν όταν ξεκινούσες, φρενάρεις το ρυθμό εξέλιξης της δουλειάς σου». Συνεχίζοντας: «Μιλάμε για δουλειές όπου η καινοτομία είναι ένα μέσο εξέλιξης. Καινοτομία κάνει κι ο μπακάλης, όταν βάζει διαφορετικά τα αντικείμενα στα ράφια. Καινοτομία κάνει και το courier, όταν βάζει αυτόματα συστήματα διαλογής. Καινοτομία κάνουν πολλοί, σε πολλές δουλειές, απλώς αυτή, συνήθως, είναι η πρώτη που τερματίζεται, όταν τα πράγματα δεν είναι καλά. Μένεις εκεί που είσαι και δεν προχωράς, γιατί έχει ένα αβέβαιο μέλλον, μπορεί να ρίξεις πολλά λεφτά και να μη σου βγει». Επομένως, βλέπουμε αφενός πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος της καινοτομίας στο συγκεκριμένο κλάδο κι αφετέρου τη διαδικασία ανάπτυξης της καινοτομίας ως τρόπο σκέψης. Μια σκέψη που συνάδει με την άποψη ότι η καινοτομία στους κλάδους υψηλής τεχνολογίας αποτελεί συνήθως ανάγκη κι όχι πολυτέλεια.
Όσον αφορά το ποσοστό του κύκλου εργασιών (τζίρου) της επιχείρησης για το 2011 που προήλθε μέσα από τα νέα ή σημαντικά βελτιωμένα προϊόντα ή υπηρεσίες, αυτό ανέρχεται στο 30%. Η WIZZIT με αυτό το ποσοστό τζίρου από καινοτόμα προϊόντα ανήκει στην πλειοψηφία των Καινοτόμων επιχειρήσεων που έχουν τζίρο μέσω καινοτομίας μεταξύ 26 και 50%.
Την τελευταία τριετία όλες οι μορφές εσόδων της εταιρίας φαίνεται πως ακολουθούν καθοδική πορεία, ωστόσο, υπάρχει αισιοδοξία για το λογιστικό τέλος του 2012. Οι εκτιμήσεις αναφέρονται σε κέρδη της τάξης του 30%.
Οι πωλήσεις παρουσιάζουν επίσης πτώση, όπως και τα κέρδη (αρνητικό πρόσημο για τα έτη 2010 και 2011). Όσον αφορά την απασχόληση, το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού μειώθηκε κατά δύο άτομα (η επιχείρηση απασχολούσε 5 εργαζόμενους και από το 2010 απασχολεί πλέον 3).
1.3.2. WEB FUSION
ΙΔΡΥΣΗ
Η WEB FUSION ιδρύθηκε από δύο αδέρφια με πανεπιστημιακή μόρφωση σε πολύ νεαρή ηλικία, 19 και 23 ετών. Η ηλικία τους θα λέγαμε ότι είναι ο λόγος στη συγκεκριμένη περίπτωση που οι ιδρυτές έχουν μικρή εμπειρία στον κλάδο, πριν ιδρύσουν την επιχείρηση. Το σημαντικότερο κίνητρο για τη δημιουργία της επιχείρησης ήταν αφενός η αγάπη για το αντικείμενο, που συνδυάστηκε και με τις αντίστοιχες σπουδές, κι αφετέρου η εξοικείωση που υπήρχε με την επιχειρηματικότητα από το οικογενειακό περιβάλλον. Το τελευταίο, μάλιστα, βοήθησε ώστε να βρεθούν οι πρώτοι πελάτες, ενώ εν συνεχεία η διάδοση της ποιότητας της δουλειάς έγινε με την τεχνική «από στόμα σε στόμα» (“word of mouth”).
Οι δύο νέοι, παράλληλα με τις σπουδές τους, εντατικοποίησαν τις προσπάθειες τους για τη δημιουργία της εταιρίας, και το 2007 η WEB FUSION ήταν γεγονός. Σήμερα, παρατηρώντας την ανεργία που πλήττει ιδιαίτερα τους νέους ανθρώπους στη χώρα μας, όχι μόνο δεν μετανιώνουν για την επιλογή που έκαναν σε τόσο μικρή ηλικία, αλλά επικροτούν την νεανική επιχειρηματικότητα που βασίζεται στη γνώση. Θεωρούν ότι μια τέτοια επιχειρηματικότητα υψηλών δυνατοτήτων, μπορεί να βγάλει την Ελλάδα από το αδιέξοδο. Βέβαια, απαιτείται, σύμφωνα με τον έναν εκ των δύο ιδρυτών, ζήλος, υψηλοί προσωπικοί στόχοι, τεχνικές γνώσεις αλλά και «χημεία» ανάμεσα στα μέλη της ιδρυτικής ομάδας. Το τελευταίο θεωρεί πως είναι ο κρισιμότερος ίσως παράγοντας ώστε να πάει καλά ένα εγχείρημα ή τουλάχιστον να μην εγκαταλειφθεί στην πρώτη μεγάλη δυσκολία. Πάντως, η ύπαρξη κι ενός τρίτου ατόμου στην ιδρυτική ομάδα με συμπληρωματικές ικανότητες, π.χ. ενός οικονομολόγου, θα τη βοηθούσε πάρα πολύ στην ανάπτυξή της.
Αν, λοιπόν, οι ιδρυτές αποφάσιζαν να ιδρύσουν την επιχείρηση εν μέσω οικονομικής κρίσης, η απόφαση θα ήταν πάλι η ίδια. Πέρα από τη γνώση που είναι εξαιρετικά σημαντική σε τέτοιου είδους επιχειρήσεις, βοηθούν και οι νέες τάσεις στην τεχνολογία. Στο χώρο των μικρών επιχειρήσεων πληροφορικής, υπάρχει ένα μεγάλο άνοιγμα, ορατό και από την αύξηση του διαδικτυακού κύκλου εργασιών (online τζίρου). Περαιτέρω, άκρως θετική είναι σήμερα η ευρύτατη χρήση των έξυπνων κινητών (smart phones). Υπάρχει μια σαφής διαφορά κουλτούρας κι αυτό είναι κάτι πολύ ενθαρρυντικό. Ακόμα, «κάποιος που θα πλήρωνε 50.000€ για να στήσει μια βιτρίνα στο μαγαζί του, θα δώσει 10.000€ ώστε να το στήσει online». Μπορεί να παράγει περισσότερο και είναι σε θέση φυσικά να πουλήσει και στο εξωτερικό. Τον τελευταίο χρόνο ειδικά υπάρχει μανία κι όχι απλά έξαρση.
Οι ιδρυτές της επιχείρησης είχαν ως μεγαλύτερο εμπόδιο στο ξεκίνημα την έντονη γραφειοκρατία που, ωστόσο, δεν τους απέτρεψε στην απόφασή τους να ιδρύσουν την επιχείρηση. Δεν αποτέλεσε σε καμία περίπτωση εμπόδιο η ανεπάρκεια δικτύωσης της επιχείρησης, καθώς οι ιδρυτές είχαν αναπτύξει ο καθένας προσωπικά καλές σχέσεις είτε με άτομα και επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο (ο μεγαλύτερος σε ηλικία ιδρυτής εργαζόταν πριν στην Intracom) είτε από το χώρο του πανεπιστημίου. Όσον αφορά το αρχικό κεφάλαιο της επένδυσης, αυτό προήλθε από προσωπικές αποταμιεύσεις των δύο ιδρυτών.
Ένα άλλο εμπόδιο που υπήρξε στα πρώτα στάδια της επιχείρησης ήταν η εξειδικευμένη τεχνογνωσία. Η τεχνική υποστήριξη σε οποιοδήποτε έργο που αναλάμβανε, έπρεπε να είναι πλήρης και η ομάδα ικανή να αντιμετωπίσει οτιδήποτε προέκυπτε. Αρχικά, πελάτες χάθηκαν λόγω έλλειψης τεχνογνωσίας ή δυσκολίας αποπεράτωσης του έργου ενώ οι τιμές, γενικότερα, της εταιρείας ήταν χαμηλότερες κατά 50-60%, από τις υπόλοιπες της «καλομαθημένης» τότε αγοράς. Ορισμένα έργα χάθηκαν λόγω του μικρού μεγέθους της επιχείρησης και της διαχείρισης του πελάτη.
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ
Τα δύο σημαντικότερα εμπόδια που αντιμετωπίζει η επιχείρηση στην προσπάθεια της να αναπτυχθεί είναι υψηλή φορολόγηση από το κράτος και η αβεβαιότητα που υπάρχει στην αγορά. Σε μικρότερο βαθμό η WEB FUSION έχει επηρεαστεί από το υψηλό τεχνολογικό ρίσκο και την περιορισμένη εγχώρια ζήτηση.
Αυτή τη στιγμή, η επιχείρηση διαθέτει ένα δίκτυο συνεργατών που εκτείνεται στα 17 άτομα περίπου, εντοπίζοντας από αυτό τους πιο κατάλληλους για κάθε έργο. Το δίκτυο συνεργατών αυξομειώνεται με βάση το εκάστοτε έργο. Για την ανάπτυξή της υιοθετεί κυρίως στρατηγικές που σχετίζονται με την αύξηση των πωλήσεων μέσω της διείσδυσης σε νέες αγορές και λιγότερο με τη δημιουργία νέων προϊόντων.
Κύρια πηγή γνώσης της επιχείρησης είναι το διαδίκτυο ενώ καταλυτικό παράγοντα αποτελούν, επίσης, περιοδικά που αφορούν τον κλάδο, εκθέσεις και συνέδρια, η τεχνική ανάλυση των ανταγωνιστικών προϊόντων και η συνεργασία με ακαδημαϊκά ιδρύματα και ερευνητικά ινστιτούτα. Η επιχείρηση δε διαθέτει οργανωμένο τμήμα Ε&Α, αλλά ούτε και ανεξάρτητο μελετητικό τμήμα. Η συναναστροφή με τους προμηθευτές βοηθά ιδιαίτερα την επιχείρηση, και γενικά, οι εταίροι της αλυσίδας αξίας παίζουν καθοριστικό ρόλο στη διερεύνηση νέων επιχειρηματικών ευκαιριών.
Η επιχείρηση αντιλαμβάνεται τις τεχνολογικές αλλαγές και διαθέτει την ευελιξία ώστε να προσαρμόζεται γρήγορα σε αυτές, παράγοντας διαφοροποιημένα προϊόντα και εφαρμόζοντας όσο μπορεί τις καλύτερες πρακτικές στον κλάδο. Πάντως, η παροχή διαφοροποιημένων υπηρεσιών στην αγορά είναι μια στρατηγική που προτιμάται στα πλαίσια της λογικής. Γενικά, η εξυπηρέτηση πελατών είναι για την επιχείρηση κύριος γνώμονας για την προσαρμογή των πρακτικών της, αναλόγως των απαιτήσεων, παρατηρήσεων και παραπόνων που λαμβάνονται. Οι κινήσεις των ανταγωνιστών και οι μεταβολές στη ζήτηση επηρεάζουν σε λογικό βαθμό τη συμπεριφορά της επιχείρησης.
Η επιχείρηση, από τις συνεργασίες και τις δικτυώσεις που αναπτύσσει, απολαμβάνει σημαντικά οφέλη, από άποψη συλλογής πληροφοριών που αφορούν τον ανταγωνισμό, πρόσβασης στα κανάλια διανομής, ευκαιριών για την εκμετάλλευση νέων τεχνολογιών και γνώσης, λόγω της διαδραστικής σχέσης που υπάρχει με τον καταναλωτή. Είναι, επίσης, πιο εύκολη η διευθέτηση φορολογικών και λοιπών νομικών θεμάτων ενώ, σε κάποιο βαθμό, διευκολύνονται οι περιπτώσεις πρόσληψης προσωπικού υψηλών δεξιοτήτων, διαχείρισης της παραγωγής και διερεύνησης της πιθανότητας εξαγωγικής δραστηριότητας.
Αντίθετα, η επιχείρηση δεν υποστηρίζεται καθόλου από τους δεσμούς που έχει σχηματίσει στην εδραίωση ενός οικονομικά αξιόπιστου προφίλ, που θα την διευκολύνει στη λήψη δανείων και στην προσέλκυση χρηματοδοτικών πόρων. Όσον αφορά τη βοήθεια που λαμβάνει από τη συμμετοχή της σε συγκεκριμένα δίκτυα του κλάδου, δυσχερείς παραμένουν οι λειτουργίες της διαφήμισης και προώθησης των υπηρεσιών που παρέχει και της ανάπτυξης νέων προϊόντων.
Σύμφωνα με τον έναν εκ των δύο ιδρυτών της επιχείρησης, επιχειρηματική συνείδηση αναπτύχθηκε τα τελευταία δύο χρόνια. Η επιχείρηση έχει σήμερα τη μορφή «πρακτορείου», από το οποίο ο πελάτης μπορεί να λάβει συμβουλευτικές υπηρεσίες και κάθε είδους υποστήριξη που συνδέεται με τον τομέα του e–marketing. Απασχολεί , ουσιαστικά, 5 υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης, πέραν του δικτύου άμεσων κι έμμεσων συνεργατών που προαναφέρθηκε, για την ολοκλήρωση των projects που αναλαμβάνει. Οι εργαζόμενοι στην επιχείρηση παρουσιάζουν αδυναμία στη λήψη ρίσκων και στην ανάληψη πρωτοβουλιών, καθώς και στις διοικητικές δεξιότητες, ωστόσο οι ικανότητες οικονομικής διαχείρισης, όπως και οι τεχνικές γνώσεις του προσωπικού, αποτελούν τα δυνατότερα σημεία της επιχείρησης. Οι εργαζόμενοι υστερούν σημαντικά, επίσης, σε δεξιότητες marketing και πωλήσεων.
Η WEB FUSION στο μέλλον προτίθεται να αναδιοργανώσει το πελατολόγιο της κι αποσκοπεί στην εύρεση κι άλλων αναγκών που μπορεί ενδεχομένως να ικανοποιήσει αλλά και να δημιουργήσει στην αγορά. Εκτιμάται πως εντός των επόμενων μηνών, η επιχείρηση οφείλει να έχει τα εχέγγυα να κυνηγήσει ευρωπαϊκά έργα. Αναζητούνται, επίσης, νέες συνεργασίες που να μην περιορίζονται σε τεχνικό επίπεδο, ενώ σχεδιάζεται και συνεργασία στον τομέα του ηλεκτρονικού εμπορίου και στη διαχείριση πωλήσεων και καμπανιών.
Σε αυτές τις νέες προσπάθειες της WEB FUSION, η έλλειψη χρηματοδότησης αντισταθμίζεται με τις ανθρωποώρες που ξοδεύουν οι υπάλληλοι και τη διάθεση συνεργατών ή πελατών να ρισκάρουν μαζί με την εταιρία, με τη μορφή επένδυσης (τύπου δανείου) που, κάποια στιγμή, θα αποζημιωθεί. Η επιχείρηση επηρεάζεται, σαφέστατα, από την έλλειψη χρηματοδότησης όμως, προς το παρόν, βρίσκει εναλλακτικές.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Κύριο μέλημα της WEB FUSION ήταν εξ αρχής να αποκτήσει υπεροχή στον κλάδο προσφέροντας μοναδικά προϊόντα και υπηρεσίες που θα καλύπτουν τις διαφορετικές ανάγκες των πελατών της. Η θεώρηση του «πρακτορείου» είναι κάτι που έχει βοηθήσει πάρα πολύ. Η λογική του «οικοδόμου–εργολάβου». Η εταιρεία κινήθηκε μεθοδικά σε αυτό το μοντέλο κι έχει φτιάξει ένα on–demand δίκτυο υπηρεσιών παρέχοντας εξειδίκευση σε πολλά πράγματα.
Κινείται με άξονα τη «φανατική» εξυπηρέτηση των πελατών, επιδιώκοντας να ανταπεξέλθει στις προκλήσεις, και διαισθανόμενη τις ανάγκες της αγοράς παρέχει εξειδικευμένες («tailor made») λύσεις για τις ιδιαίτερες ανάγκες του πελάτη. Αυτό δε σημαίνει ότι η WEB FUSION επιδιώκει τη «γιγάντωση». Της αρκεί να μετατραπεί από πολύ μικρή επιχείρηση σε μικρή. Που θα είναι περισσότερο οργανωμένη και πιο αξιόπιστη στο χώρο.
Οι παράγοντες που επηρεάζουν τη στρατηγική που θέλει να χαράξει η επιχείρηση ποικίλουν. Όμως, ανεξαρτήτως συνθηκών η στρατηγική της WEB FUSION όσον αφορά την ποιότητα παραμένει πάντα σταθερή. Είναι χαρακτηριστικό ότι σε κάποιες περιπτώσεις οι άνθρωποι της εταιρίας απέρριψαν τη συνεργασία, καθώς θεώρησαν πως αυτή μπορεί να επηρεάσει την ποιότητα της δουλειάς, παρόλο που οικονομικά θα ήταν αρκετά συμφέρουσα.
Το εξωτερικό περιβάλλον επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη στρατηγική. Ανταγωνιστές, πελάτες, πηγές χρηματοδότησης και φορολογικό καθεστώς επηρεάζουν την εξωστρέφεια. Η επιχείρηση κάνει προσπάθειες να κινηθεί προς το εξωτερικό. Σύμφωνα με τον συνεντευξιαζόμενο ιδρυτή, ένας κλάδος που συνδέεται με την τεχνολογία χαρακτηρίζεται από την κατακόρυφη πτώση των τιμών, σε πράγματα που υφίστανται για μεγάλο χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα, αρκεί να δει κανείς το κόστος μιας ιστοσελίδας στο πέρασμα των χρόνων, πιο πρόσφατα ενός ηλεκτρονικού καταστήματος και, πλέον, μιας ολόκληρης επιχείρησης. Οι πιο πρόσφατες τάσεις τείνουν να είναι πιο ακριβές, ενώ το κόστος τους μειώνεται όσο μένουν στην αγορά.
Ένα ακόμα στοιχείο του κλάδου το οποίο αποτελεί και μέρος της στρατηγικής της επιχείρησης είναι οι συνεργασίες που αναπτύσσονται ανάμεσα στις επιχειρήσεις. Τα δίκτυα των συνεργατών αποτελούν έναν καλό πυρήνα εταίρων για την ολοκληρωμένη υλοποίηση ενός έργου, που μπορεί να το στηρίξει από άποψη εξοπλισμού και τεχνογνωσίας. Είναι χαρακτηριστικό ότι κατά τη διάρκεια της συνέντευξης ανακαλύψαμε ότι οι ιδρυτές της WEB FUSION γνώριζαν προσωπικά τους ανθρώπους της WIZZ IT από παλιότερη συνεργασία που είχαν μεταξύ τους.
Μία ακόμη –πρωτότυπη αυτή τη φορά– δραστηριότητα των δημιουργών της WEB FUSION είναι η ενασχόληση τους με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Αυτή η προσπάθεια ξεκίνησε πριν από δύο χρόνια περίπου κι αποτελεί μέρος της στρατηγικής της εταιρίας, που την έχει ωφελήσει κυρίως στη δημιουργία περαιτέρω δικτυώσεων με κομμάτια της αγοράς που μέχρι πρότινος δεν ήταν γνωστά ενώ, επίσης, αποτελούν νέες πηγές γνώσης.
Γενικά η εταιρία προσπαθεί να ακολουθεί σε όλους τους τομείς μια «επιθετική» στρατηγική, ακόμα κι όταν φαίνεται πως το περιβάλλον δεν την ευνοεί. Όπως θα δούμε στη συνέχεια, αυτή η τακτική τις περισσότερες φορές την έχει ευνοήσει ακόμα και σε επενδύσεις που έχουν πραγματοποιηθεί από το 2008 και μετά. Παρόλο που ακόμα και οι μεγάλες επιχειρήσεις σε περίοδο κρίσης έχουν μία πιο ήπια συμπεριφορά, ο συνεντευξιαζόμενος ιδρυτής μιλώντας από τη σκοπιά μιας μικρομεσαίας επιχείρησης, εξηγεί πως αξίζει να ρισκάρει και να επενδύσει.
Μια μορφή επένδυσης, θα μπορούσε να είναι και οι εξαγωγές υπηρεσιών. Η WEB FUSION δραστηριοποιείται το τελευταίο διάστημα σε Κύπρο και Βουλγαρία, λόγω των προσωπικών δικτυώσεων που έχουν αναπτύξει οι ιδιοκτήτες της. Ήταν αρχικά κάτι που προέκυψε από μόνο του και, πλέον, έχει συστηματοποιηθεί. Κατόπιν συμβουλευτικών συναντήσεων ορίστηκε ένας προϋπολογισμός, διαμορφώθηκε μια λίστα από ελληνικές επιχειρήσεις με έδρα τη Βουλγαρία και ανατέθηκε η κατάλληλη εξωτερίκευση λειτουργιών (outsourcing), αφού υποστηρίχθηκε τεχνικά (και σε επίπεδο σεμιναρίων). Η επένδυση παρακολουθείται αυτή τη στιγμή σε συμβουλευτική κλίμακα. Μια αποφασιστική στροφή στις εξαγωγές απαιτεί οργάνωση, δικτύωση και σημαντική προεργασία. Ο «τοπικός» χαρακτήρας είναι, εξάλλου, κάτι που χαρακτηρίζει την παρούσα ταυτότητα της επιχείρησης. Σύμφωνα με τις θέσεις που εκφράζει ο συνιδρυτής της WEB FUSION, οι δικτυώσεις μπορούν να αποτελέσουν όχημα για τον εξαγωγικό χαρακτήρα μιας επιχείρησης.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑ
Οι καινοτομίες που δημιούργησε η επιχείρηση κατά την τελευταία τριετία είναι καινοτομίες προϊόντος και καινοτομίες διαδικασίας, που προήλθαν κυρίως μέσα από την αξιοποίηση επιχειρηματικών πρακτικών. Οι καινοτομίες που υιοθέτησε η επιχείρηση είναι κάτι νέο και για τη διεθνή αγορά. Για την κατοχύρωση των πνευματικών δικαιωμάτων έγινε χρήση εμπορικών σημάτων.
Αντίθετα με την WIZZIT η καινοτομία για την WEB FUSION θεωρείται είδος πολυτελείας. Ο κύριος σκοπός δημιουργίας της είναι η αναγνώριση της εταιρίας στην αγορά κι έπεται το οικονομικό μέρος και η ψυχολογική ανταμοιβή. Επιπλέον πολύ σημαντικές είναι και οι συνεργασίες που μπορεί να προκύψουν μέσα από την αναγνώριση.
Η σημαντικότερη πηγή γνώσης της επιχείρησης για καινοτομία είναι καταρχήν η τεχνολογική αντίληψη που διακατέχει όλους τους ανθρώπους της εταιρίας, και η οποία μπορεί να βρίσκει εφαρμογή τόσο στο εσωτερικό της επιχείρησης όσο και στους ίδιους τους πελάτες της. Για παράδειγμα, η τεχνολογία του μη–flash, για «ανανέωση» ενός δικτυακού τόπου site χωρίς ανανέωση refresh, ήταν μια ιδέα που υλοποίησε ο συνεντευξιαζόμενος κατόπιν απαίτησης πελάτη. Το αποτέλεσμα ενθουσίασε όχι μόνο τους ενδιαφερόμενους, αλλά και τους «επί τω έργω» χωρίς, όμως, να έχει και την ανάλογη ανταπόκριση στην αγορά.
Την ικανότητα της επιχείρησης για καινοτομία παρεμπόδισαν σημαντικά η ασάφεια του ρυθμιστικού πλαισίου και, σε μικρότερο βαθμό, το βεβαρημένο πρόγραμμα του προσωπικού με τις υφιστάμενες ανάγκες της επιχείρησης, αλλά και η αβεβαιότητα που υπάρχει τόσο από τεχνικής όσο και από εμπορικής πλευράς. Επιπροσθέτως, οι απαιτούμενες υψηλές δαπάνες για Ε&Α, η έλλειψη κεφαλαίων για το σκοπό αυτό, το υψηλό κόστος για την κατοχύρωση πατέντας, καθώς και η έλλειψη εξειδικευμένου προσωπικού, δυσχέραναν την ενασχόληση της επιχείρησης με την αναζήτηση καινοτομίας.
Η WEB FUSION διαθέτει περίπου 150 ενεργούς πελάτες ενώ, μέσω της τεχνικής υποστήριξης που παρέχει, εισπράττει ένα σταθερό ποσό (της τάξεως των 1.000€) ετησίως. Ο κύκλος εργασιών της WEB FUSION, μέσω συνεργασιών με μεγαλύτερες επιχειρήσεις («υπό την κηδεμονία των μεγάλων»), αλλά και με όμοιου μεγέθους επιχειρήσεις, επιτρέπει μια εισροή κύκλου εργασιών της τάξεως των 70.000–120.000€ ετησίως. Επίσης, σύμφωνα με τα οικονομικά στοιχεία του 2011, ένα ποσοστό της τάξεως του 30% επί του συνολικού τζίρου της επιχείρησης προήλθε μέσα από τα νέα ή σημαντικά βελτιωμένα προϊόντα που διατέθηκαν στην αγορά.
Όσον αφορά την πορεία της επιχείρησης μέσα στο δυσμενές περιβάλλον της οικονομικής κρίσης, θα λέγαμε ότι αρχικά επηρεάστηκε αρνητικά, όμως, γρήγορα η εικόνα αυτή άλλαξε. Ειδικότερα, οι πωλήσεις της WEB FUSION αυξήθηκαν εξαιτίας, κυρίως, της συμπεριφοράς των πελατών της ενόψει της κρίσης.
1.3.3. TELENAVIS
ΙΔΡΥΣΗ
Η ιδρυτική ομάδα αποτελείται από δύο άτομα με πανεπιστημιακή μόρφωση. Οι δύο συνιδρυτές φοίτησαν σε διαφορετικές σχολές, ενώ ο συνεντευξιαζόμενος έχει αποφοιτήσει από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών και είναι κάτοχος μεταπτυχιακού διπλώματος από το London School of Economics. Παρόλο που σε επίπεδο σπουδών δεν έχουν κοινά στοιχεία, σε επαγγελματικό επίπεδο έχουν μια κοινή εμπειρία, καθώς ο συνεντευξιαζόμενος εργάστηκε στην επιχείρηση του συνεταίρου του ως Γενικός Διευθυντής από το 1995 μέχρι και το 2000 (εταιρεία ιχθυοκαλλιέργειας). Επίσης, τους δύο ιδρυτές συνδέει φιλική σχέση ενώ, σημαντικό ρόλο στη δημιουργία της επιχείρησης, έπαιξαν οι σημαντικές δικτυώσεις που είχαν αναπτύξει ο καθένας ξεχωριστά από την προηγούμενη επαγγελματική τους εμπειρία.
Οι σημαντικότερες, όμως, δικτυώσεις ήταν αυτές που προέρχονταν από το χώρο της Γεωγραφικής Πληροφορικής, αντικείμενο που αποτελεί την κύρια δραστηριότητα της επιχείρησης, καθώς και οι εμπειρίες μέσα από αυτό το διευρυμένο δίκτυο, που είχαν ως αποτέλεσμα την κοινή πεποίθηση της επιτυχίας. Η εταιρεία ιδρύθηκε στην Ελβετία, έπειτα από μακρά παρακολούθηση του κλάδου, τόσο στο δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα.
Όσον αφορά τον αριθμό των μελών στη σύνθεση της ιδρυτικής ομάδας, η ύπαρξη ενός τρίτου μέλους ίσως να προσέφερε σημαντικά θετικά στοιχεία στην εξέλιξη της επιχείρησης, ειδικά αν αυτό προερχόταν από κάποιο διαφορετικό χώρο, συνεισφέροντας έτσι και στην περαιτέρω δικτύωση της TELENAVIS. Επιπρόσθετα, θα προσέδιδε ένα νέο φάσμα ιδεών, εκτός του εύρους σκέψης των υπαρχόντων μελών, και θα έπαιζε, πιθανότατα, καταλυτικό ρόλο στα σχεδιαστικά αλλά και στα πρώτα ευαίσθητα βήματα της επιχείρησης.
Πάντως, το «στοίχημα» της ιδρυτικής ομάδας ήταν η κάλυψη του κενού που διαπιστώθηκε να υπάρχει τόσο σε εθνικό επίπεδο όσο και σε διεθνές στον τομέα της Γεωγραφικής Πληροφορικής και στις εφαρμογές της, αφού πέραν του ακαδημαϊκού χαρακτήρα ορισμένων εφαρμογών, η επαγγελματική και επιχειρηματική προοπτική της το 1999 απουσίαζε, ακόμα και ως μέσο διευκόλυνσης της τοπικής αυτοδιοίκησης. Σε κάποιο βαθμό αυτό είχε παρατηρηθεί και σε παγκόσμιο επίπεδο. Αποτελούσε, λοιπόν, μια πρόκληση η μετατροπή της «ιδέας» της Γεωγραφικής Πληροφορικής σε επιχειρηματική δραστηριότητα.
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ
Οι δύο ιδρυτές θεωρούν σήμερα πως η αβεβαιότητα για τη δημιουργία μιας επιχείρησης σε έναν κλάδο που έκανε στο τέλος της δεκαετίας του ’90 τα πρώτα του δειλά βήματα, δεν αποτέλεσε ανασταλτικό παράγοντα για το σχηματισμό της. Το μεγαλύτερο πρόβλημα ήταν η υλοποίηση των τεχνολογικών λύσεων που προσφέρει η συγκεκριμένη επιστήμη και το υψηλό αρχικό κεφάλαιο που χρειάστηκε. Το τελευταίο προήλθε κυρίως μέσα από τις προσωπικές αποταμιεύσεις των δύο ιδρυτών. Σύμφωνα πάντα με τους ίδιους, η έλλειψη χρηματοδότησης αποτελεί σημαντικό ανασταλτικό παράγοντα και στην εξέλιξη της εταιρίας, καθώς αυτή καθιστά δυσχερέστερη την ανάπτυξη ορισμένων έργων. Σχετικά με εναλλακτικούς τρόπους χρηματοδότησης, πέρα δηλαδή του τραπεζικού δανεισμού, ο θεσμός του venture capital στην Ελλάδα αυτή τη στιγμή δεν υπάρχει, κι αυτό δεν οφείλεται στην κρίση. Η επενδυτική διάθεση στην Ελλάδα σε καινοτόμα προϊόντα ήταν απούσα και το 1999, τη χρονιά δηλαδή που αποφασίστηκε η ίδρυση της επιχείρησης. Σήμερα δεν έχει αλλάξει κάτι και αυτός είναι ο λόγος που πολλά έργα προς υλοποίηση μένουν για πάντα στο συρτάρι.
Η γραφειοκρατία δεν αποτέλεσε σημαντικό εμπόδιο για την έναρξη της επιχείρησης. Μεγαλύτερο πρόβλημα αποτέλεσε η επιλογή του ανθρώπινου δυναμικού που θα στελέχωνε την επιχείρηση. Επειδή, όμως, το ρίσκο αυτό ήταν δεδομένο από την αρχή λόγω του ανεξερεύνητου –μέχρι εκείνη τη στιγμή– τομέα της Γεωγραφικής Πληροφορικής, δεν άλλαξε κάτι στην απόφαση τους για τη σύσταση της εταιρίας. Πάντως, σε εθνικό επίπεδο, η εγχώρια αγορά παρουσιάζεται γενικά διστακτική στην αφομοίωση των νέων τεχνολογικών εξελίξεων, και η περιορισμένη ζήτηση αποτέλεσε εμπόδιο στην αρχική ανάπτυξη της επιχείρησης. Η ευρύτερη οικονομική κρίση λειτουργεί αρνητικά όχι μόνο στο ελληνικό περιβάλλον αλλά και παγκόσμια, και μια νέα ιδέα αντιμετωπίζεται ακόμα πιο επιφυλακτικά και πιο αυστηρά από υποψήφιους επενδυτές και χρηματοδότες, σε σχέση με την προηγούμενη δεκαετία. Στο λειτουργικό κομμάτι της επιχείρησης, η οικονομική κρίση έχει προκαλέσει καθυστερήσεις πληρωμών και συχνά ανακόπτει τη ροή χρήματος. Δίνει, εντούτοις, επιπρόσθετα κίνητρα και την «ώθηση» προς την καινοτομία, λόγω της ανάγκης αναζήτησης καινούριων μεθόδων, ώστε οι ίδιες λειτουργίες να γίνονται πιο αποδοτικά.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
το αγοραστικό κοινό είναι «δύσκολο» στην αλλαγή. Οι επιλογές της επιχείρησης επηρεάζονται σαφέστατα από τη ζήτηση. Πρέπει, όμως, να λάβουμε υπόψη μας πως το 2000, κατά την έναρξη λειτουργίας της TELENAVIS, υπήρχε ένα εντελώς διαφορετικό περιβάλλον στην αγορά. Το υποψήφιο καταναλωτικό κοινό έχει αλλάξει. Είναι, πλέον, πιο δεκτικό στις νέες τεχνολογίες και αυτές έχουν με τη σειρά τους διεισδύσει στην καθημερινή ζωή των ανθρώπων, ανεξαρτήτως πολλές φορές μορφωτικού επιπέδου ή κοινωνικού στάτους. Στην περίπτωση, δε, της Γεωγραφικής Πληροφορικής αυτό ισχύει απόλυτα.
Η στρατηγική της επιχείρησης στην πραγματικότητα δεν έχει αλλάξει. Νέα προϊόντα εισέρχονται στην αγορά, αλλά και τα προηγούμενα βελτιώνονται. Αυτό που έχει διαφοροποιηθεί είναι η τακτική προώθησης του καινούριου. Με την αξιοποίηση των πολλών μέσων που είναι σήμερα διαθέσιμα για την προώθηση ενός προϊόντος, είναι πολύ πιο εύκολο ο υποψήφιος χρήστης να ενημερωθεί για τα πλεονεκτήματα που μπορεί να του προσφέρει μια νέα εφαρμογή. Υπάρχουν κοινωνικά δίκτυα, καταστήματα τεχνικής υποστήριξης εφαρμογών και λογισμικού, ακόμα και διαδικτυακές αγορές (marketplaces), εύχρηστα, δημοφιλή και προσβάσιμα από το ευρύ κοινό. Το δίκτυο και τα κανάλια προώθησης έχουν αυξηθεί και η επιχείρηση αξιοποιεί την όποια προβολή της σε αυτά.
Κινούμενη σε δύο βασικούς άξονες η TELENAVIS αναπτύσσει διαρκώς βελτιωμένα προϊόντα και υπηρεσίες, παρέχοντας συνεχή παρακολούθηση και υποστήριξη στον πελάτη–χρήστη. Οδηγό για τις επιλογές της επιχείρησης αποτελούν κατά κύριο λόγο οι τεχνολογικές εξελίξεις (τάσεις, εργαλεία, software, hardware) και οι δικτυώσεις που πρέπει να αναπτύξει προκειμένου να φέρει εις πέρας μία νέα λειτουργία. Τον τελικό λόγο τον έχει πάντα ο χρήστης, και τα επόμενα βήματα της εταιρίας καθορίζονται με βάση τις δικές του προτιμήσεις. Όσον αφορά τους ανταγωνιστές, στην εσωτερική αγορά είναι πολύ λίγοι. Σε ορισμένες δραστηριότητες, μάλιστα, δεν υπάρχουν καθόλου (κάποιες εταιρείες δεν παράγουν λογισμικό αλλά το εισάγουν), όμως, στη σημερινή πραγματικότητα ο χώρος στον οποίο εδρεύει η επιχείρηση τα γεωγραφικά όρια γενικά είναι ασήμαντα. Σε μια παγκοσμιοποιημένη οικονομία και στην εποχή της αμεσότητας που προσφέρει το διαδίκτυο, ανταγωνισμός θεωρείται τόσο το εγχώριο προϊόν, όσο και το προϊόν που εισάγεται από το εξωτερικό. Σημαντική, εντούτοις, επιφύλαξη του χρήστη ίσως αποτελεί η ενδεχόμενη δυσκολία υποστήριξης εξ αποστάσεως.
Η TELENAVIS συνεργάζεται περισσότερο με εταιρίες του ιδιωτικού τομέα και λιγότερο του δημοσίου, ενώ κατά καιρούς εισάγει στην αγορά εφαρμογές για τον απλό χρήστη. Το μεγάλο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρίας είναι η υψηλή τεχνική κατάρτιση του προσωπικού στο χώρο της Γεωγραφικής Πληροφορικής. Η επίγνωση των συνθηκών εγκατάστασης σε συνδυασμό με την παραγωγή του λογισμικού με την επωνυμία της TELENAVIS, προσφέρει την ασφάλεια και την ευελιξία που βασίζεται στη γνώση του προϊόντος. Η εταιρία ακολουθεί περισσότερο μια στρατηγική εστίασης στην αγορά της Γεωγραφικής Πληροφορικής, με σκοπό να καλύψει τις ανάγκες που συνδέονται με το συγκεκριμένο χώρο. Δεν είναι λίγες οι εφαρμογές που έχει αναπτύξει η TELENAVIS τόσο για άλλους οργανισμούς όπως είναι ο ΟΤΕ και η Ναυτεμπορική, όσο και για απλούς χρήστες. Οι τεχνολογικές εξελίξεις των τελευταίων ετών στον τομέα της κινητής τηλεφωνίας και την «επανάσταση» στα smartphones, την έχουν οδηγήσει στην ανάπτυξη εφαρμογών Android και iOS που οι χρήστες μπορούν να κατεβάζουν δωρεάν. Το όφελος που προκύπτει από αυτές τις εφαρμογές επί του παρόντος είναι η προώθηση της εταιρίας αλλά και τα μηνύματα που λαμβάνονται από τους χρήστες για τη βελτίωση ή τη δημιουργία νέων εφαρμογών.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑ
Ο ιδρυτής μιλώντας για τις έννοιες της καινοτομίας και της επιχειρηματικότητας, αναφέρει χαρακτηριστικά ότι και οι δύο δεν προϋποθέτουν συγκεκριμένο επίπεδο ακαδημαϊκών γνώσεων. Εξαρτώνται, κυρίως, από την προδιάθεση του ατόμου να είναι ανοιχτό σε προκλήσεις κι ενδεχόμενους κινδύνους που εμπεριέχει το ρίσκο της εισόδου σε άγνωστο περιβάλλον. Στην Ελλάδα, οι ευκαιρίες που προσφέρονται για καινοτομία και επιχειρηματικότητα είναι ελάχιστες έως μηδαμινές. Περαιτέρω, η έννοια της πατέντας αποτελεί «γκρίζα ζώνη». Η κατοχύρωση ενός διπλώματος ευρεσιτεχνίας πάνω σε ένα ολόκληρο λογισμικό ή σε κάποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά του, είναι κάτι που σε πιο προηγμένες οικονομίες και κοινωνίες, όπως στην Αμερική, είναι σύνηθες. Σχεδιαστικά χαρακτηριστικά, ακόμα και ορισμένες σειρές ενός κώδικα, πατεντάρονται πολλές φορές και καθημερινά. Στον ελληνικό χώρο κάτι τέτοιο δεν αποτελεί ακόμη συνήθη πρακτική. Άλλωστε, «η καινοτομία χωρίς συνεχή και δεδομένη χρηματοδότηση είναι περιστασιακή».
Παλαιότερα, η επιχείρηση είχε αναπτύξει μια εφαρμογή με το όνομα MySat, τέσσερα ολόκληρα χρόνια πριν τα Google Maps. Ήταν όμοιου τύπου με τους αντίστοιχους χάρτες της Google, αλλά δεν απαιτούσε σύνδεση στο διαδίκτυο (ήταν σε cd–rom). Η συγκεκριμένη εφαρμογή δεν είχε την επιτυχία που προσδοκούσαν οι άνθρωποί της, και ως εκ τούτου δεν ήταν κερδοφόρα. Τα τελευταία τρία χρόνια η TELENAVIS προχώρησε σε διάφορα άλλα καινοτόμα έργα. Εφαρμογές και λογισμικά κυκλοφοριακών δεδομένων για χρήση από ιδιώτες αλλά και από άλλους οργανισμούς, ενημερώθηκαν μέσω GPS που χρησιμοποιούνταν ήδη από πελάτες. Αναπτύχθηκαν αλγόριθμοι και βρέθηκαν συνεργάτες (στο εσωτερικό και το εξωτερικό). Υπήρξαν, επίσης, συνεργασίες με εκπαιδευτικά ιδρύματα, όπως το Πανεπιστήμιο Πάτρας και το ΕΜΠ.
Η εισροή γνώσης στην επιχείρηση, καθώς και η ικανότητα καινοτομίας προέρχεται, κατά κύριο λόγο, από το εσωτερικό της εταιρίας. Η συσσωρευμένη τεχνογνωσία και η εμπειρία προηγούμενης ανάπτυξης καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών, αλλά και οι συζητήσεις και η ανταλλαγή ιδεών ανάμεσα στο προσωπικό που στελεχώνει την TELENAVIS, θεωρούνται σημαντικότατες πηγές γνώσης. Καταλυτικό παράγοντα αποτελεί, επίσης, η παρουσία στελεχών σε εκθέσεις, σε συνδυασμό με την αντλούμενη, μέσω των πελατών, γνώση που προαναφέρθηκε. Στο ευρύτερο δίκτυο συνεργατών της εταιρίας ανήκουν οι προμηθευτές εξοπλισμού και λογισμικού. Μέσω αυτών η επιχείρηση πληροφορείται για την ενδεχόμενη ύπαρξη ή εξέλιξη νέων εργαλείων και μέσων διευκόλυνσης των εργασιών της. Το διαδίκτυο αποτελεί μια σταθερή πηγή ενημέρωσης και έρευνας ενώ, μέσω συνεργασιών με ακαδημαϊκά ιδρύματα και ερευνητικά ινστιτούτα, αντλείται επίσης ένας σημαντικός βαθμός γνώσης.
Στο «κυνήγι» της καινοτομίας, έγιναν λάθη που έχουν επηρεάσει την «τόλμη» που επιδεικνύει, πλέον, η επιχείρηση στην παραγωγή νέων ή σημαντικά βελτιωμένων προϊόντων. Η «τυφλή» διοχέτευση μιας νέας τεχνολογίας που ενθουσιάζει την ομάδα, κατά το σχεδιασμό στην αγορά, είναι κάτι που στοίχισε στο παρελθόν τόσο σε οικονομικό όσο και σε αναπτυξιακό επίπεδο. Η καινοτομία, ωστόσο, για την TELENAVIS αποτελεί είδος ανάγκης. «Αν η εταιρία σταματήσει να καινοτομεί, τότε σύντομα θα πάψει να υπάρχει», ανέφερε χαρακτηριστικά ο ιδρυτής της δανειζόμενος την περίφημη φράση του Steve Jobs.
Από το 1999, όταν η TELENAVIS άρχισε τη δραστηριότητά της και για τα τρία πρώτα χρόνια, επενδύθηκαν ποσά της τάξης του 1.400.000€ με ελάχιστα αρχικά έσοδα. Σε τρία χρόνια λειτουργίας είχε γίνει απόσβεση γύρω στις 600.000 με 700.000€, έχοντας να αντιμετωπίσει ένα πολύ δύσκολο περιβάλλον τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά, αφού ενδοεπιχειρησιακά το προσωπικό έπρεπε να εκπαιδευτεί ως προς την εξειδικευμένη κατανόηση και χρήση της Γεωγραφικής Πληροφορικής. Αντίστοιχα, η αγορά και οι απλοί χρήστες έπρεπε να εξοικειωθούν με την ένταξη των νέων εφαρμογών που προέρχονταν από αυτόν το νέο τομέα στις καθημερινές τους λειτουργίες.
Έτσι, μετά τη διείσδυση σε μια «διστακτική» αγορά, με ένα άγνωστο προϊόν το 2000, έχοντας πίσω της ευχαριστημένους πελάτες αλλά και γνώση από τα λάθη του παρελθόντος, συλλέγοντας σημαντικές εμπειρίες και τεχνογνωσία, η TELENAVIS ατενίζει το μέλλον με αισιοδοξία. Σήμερα η επιχείρηση αριθμεί 15 υπαλλήλους που παρακολουθούν και ενημερώνονται για τις εξελίξεις στο χώρο της Γεωγραφικής Πληροφορικής και εκπαιδεύονται συστηματικά. Κύριο μέλημα της TELENAVIS, όσον αφορά την ανάπτυξη προϊόντων, ήταν και είναι η εξεύρεση (και εφεύρεση) νέων εφαρμογών στον τομέα της Γεωγραφικής Πληροφορικής, αλλά και η βελτίωση των υπαρχόντων πακέτων (υπηρεσιών και προϊόντων) που διοχετεύει στην αγορά.
1.3.4. Omilia
ΙΔΡΥΣΗ
Τα δύο μέλη της ιδρυτικής ομάδας αποφάσισαν να δημιουργήσουν την επιχείρηση με σκοπό να ικανοποιήσουν την ανάγκη για εκπλήρωση προσωπικών στόχων, εκμεταλλευόμενοι ταυτόχρονα μια τεχνολογική ευκαιρία που αντιλήφθηκαν ότι υπάρχει. Η δημιουργία της Omilia συνδέεται άμεσα με την προηγούμενη επαγγελματική εμπειρία του συνεντευξιαζόμενου ιδρυτή, αποτελώντας την εξέλιξη μιας άλλης εταιρίας. Πάντως, σύμφωνα με τον ίδιο, δε σχετίζεται τόσο με το εκπαιδευτικό του υπόβαθρο αφού είναι διπλωματούχος Μηχανολόγος Μηχανικός.
Για τη σύσταση της εταιρείας δεν υπήρξε κάποιου είδους εξωτερικής χρηματοδότησης, ενώ το γενικότερο οικονομικό περιβάλλον της εποχής ήταν και πάλι αβέβαιο, αλλά πολύ πιο σταθερό από το σημερινό. Γενικά οι διαθέσιμοι οικονομικοί πόροι ήταν ένας παράγοντας που απασχόλησε την ομάδα χωρίς, όμως, να έχει αποτελέσει τελικά τροχοπέδη για την ίδρυση της επιχείρησης. Αν υπήρχε σκέψη για μια αντίστοιχη επιχειρηματική σύμπραξη των δύο ιδρυτών στο πλαίσιο των σημερινών οικονομικών δεδομένων, η απόφαση τους θα ήταν και πάλι η ίδια, παρόλο που το αντικείμενο της εν λόγω επιχείρησης εμπεριέχει μεγάλο ρίσκο.
Όσον αφορά την κοινή επαγγελματική δραστηριότητα της ομάδας, ο συνεντευξιαζόμενος ιδρυτής επισημαίνει την αξία της επαγγελματικής ετερογένειας, προκειμένου αυτή να προσδίδει στην επιχείρηση πολυδιάστατη άποψη σε διάφορα καθημερινά λειτουργικά της θέματα. Θεωρεί, εντούτοις, απαραίτητη την προηγούμενη κοινή επαγγελματική εμπειρία, ώστε να έχει διαπιστωθεί η «χημεία» της ομάδας, εφόσον η πρότερη συνεργασία έχει κριθεί ως αποδοτική. Η εμπειρία στον ίδιο κλάδο εκτιμά ότι δεν είναι κάτι απαραίτητο για τη δημιουργία μιας τέτοιας επιχείρησης, ενώ σημαντικότερη θεωρεί την εμπειρία στην ίδρυση μιας άλλης επιχείρησης προηγουμένως.
Η διαπροσωπική σχέση μεταξύ των δύο ιδρυτών δε θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως φιλική πριν την έναρξη της κοινής τους επιχειρηματικής δραστηριότητας. Αυτό που έπαιξε πολύ σημαντικό ρόλο στην απόφαση τους να συνεργαστούν, ήταν κυρίως οι διαφορετικές δικτυώσεις που είχαν αναπτύξει ο καθένας ξεχωριστά με υποψήφιους –μέχρι τότε–συνεργάτες και προμηθευτές που συνδέονταν με τον κλάδο. Το γεγονός αυτό βοήθησε και στη μετέπειτα εξέλιξη και ανάπτυξη της επιχείρησης. Επιπλέον, ο συνεντευξιαζόμενος θεωρεί ως ιδανικό αριθμό των μελών μιας ιδρυτικής ομάδας τα δύο άτομα, και συμμερίζεται την άποψη της ενδεχόμενης δημιουργίας συμμαχιών μεταξύ δύο ιδρυτών με αποτέλεσμα την «εξόντωση» ενός τρίτου, σε περίπτωση ύπαρξης τριών ιδρυτών σε μία επιχείρηση.
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ
Κατατάσσοντας σε φθίνουσα σειρά τις δυσκολίες που αντιμετώπισε κατά το σχηματισμό και τα πρώτα στάδια της ανάπτυξης της επιχείρησης, ο ένας εκ των ιδρυτών αναφέρει ως πρώτη τη δυσκολία εξεύρεσης συνεταίρων, εργαζομένων και, κυριότερα, εξειδικευμένου προσωπικού, εξοπλισμού, προμηθευτών και πελατών. Η δυσχέρεια στην εύρεση πελατών, με στόχο την υλοποίηση αξιόλογων διαχρονικών Φωνητικών Έργων Πληροφορικής, είναι κάτι που αντιμετωπίζει και κατά τη σημερινή της λειτουργία η Omilia. Η ομάδα συνεργατών και προμηθευτών δημιουργήθηκε σταδιακά, αξιολογείται και συνεχίζει να μεταβάλλεται.
Ακολουθεί ως επόμενο εμπόδιο το αρχικό κεφάλαιο που χρειάστηκε για τη δημιουργία της επιχείρησης αλλά, αυταπόδεικτα, ο συγκεκριμένος παράγοντας δεν ήταν απροσπέλαστος. Παρόλα αυτά, η έλλειψη κεφαλαίων είναι κάτι που επιβραδύνει, αδιαμφισβήτητα, την εξέλιξη της εταιρείας. Από την άλλη, η γραφειοκρατία παραμένει ορατή σε όλα τα στάδια εξέλιξης της επιχείρησης, αποτελώντας σημαντική παράμετρο απώλειας πολύτιμου χρόνου, ενώ υπογραμμίζεται ακόμα η παντελής έλλειψη εμπιστοσύνης από το Ελληνικό κράτος, σε όλη την πορεία ανάπτυξης της Omilia.
Πάντως, τα εμπόδια και ειδικότερα αυτό του αρχικού κεφαλαίου περιορίστηκε σημαντικά με την έναρξη της εταιρείας, η οποία είχε έδρα το σπίτι του ιδρυτή και, επομένως, τα λειτουργικά έξοδα ήταν ελάχιστα. Η Omilia απέκτησε δύο σημαντικούς πελάτες, έναν στην Ελλάδα κι έναν στο Βέλγιο, οπότε εξασφάλισε τα απαραίτητα έσοδα επιβίωσης στο αρχικό στάδιο. Τα δύο πρώτα χρόνια δαπανήθηκαν χρήματα αποκλειστικά για την προμήθεια εξοπλισμού και η επιχείρηση λειτούργησε χωρίς υπαλλήλους.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Η επιχείρηση προκειμένου να αυξήσει τα κέρδη της, συνυπολογίζοντας φυσικά το ευρύτερο διεθνές περιβάλλον όπως διαμορφώνεται από την οικονομική κρίση, επιδίδεται σε μια προσπάθεια εξωστρέφειας, διατηρώντας υπάρχουσες συνεργασίες και αναπτύσσοντας δεσμούς με διάφορους φορείς του χώρου.
Η στρατηγική που ακολουθεί παραμένει ανεπηρέαστη από τις κινήσεις του ανταγωνισμού που, πλέον, έχει συρρικνωθεί σημαντικά και είναι σχεδόν αμελητέος στο ελληνικό περιβάλλον. Οι υπόλοιποι κλαδικοί παράγοντες δεν επηρεάζουν εξάλλου τους στόχους της εταιρίας, λόγω της ιδιομορφίας και του μεγέθους της.
Αντίθετα, οι επιλογές τις οποίες κάνει ώστε να αναπτυχθεί, περιορίζονται λόγω του μεγέθους της εγχώριας ζήτησης. Στην Ελλάδα τα μεγάλα έργα αναβάλλονται συνεχώς, και στο εξωτερικό η άποψη που επικρατεί για τις ελληνικές επιχειρήσεις δεν είναι η καλύτερη δυνατή. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα η Omilia να απέχει σε παγκόσμιο επίπεδο, εξαιτίας της απουσίας της από μεγάλα έργα και της έλλειψης εμπιστοσύνης που υπάρχει γενικά προς την ελληνική επιχειρηματικότητα.
Γενικά η στρατηγική της Omilia τείνει να προσαρμόζεται ανάλογα με την υπάρχουσα οικονομική κατάσταση. Το κόστος εργασίας στην Ελλάδα κρίνεται υπερβολικά υψηλό, κάτι που οφείλεται κυρίως, σύμφωνα με τον συνεντευξιαζόμενο ιδρυτή, στην εφορία και στο ΙΚΑ, παρά στις καθαρές αμοιβές των υπαλλήλων. Ιδιαίτερα το μεταβαλλόμενο φορολογικό καθεστώς στην Ελλάδα επηρέασε και συνεχίζει να συμβάλλει σημαντικά στην επιβράδυνση της ανάπτυξης της επιχείρησης.
Επιπροσθέτως, οι τεχνολογικές εξελίξεις στο εξωτερικό επηρεάζουν σαφώς την κατάρτιση του εμπορικού πλάνου, αφού η Omilia αντιπροσωπεύει στον κλάδο τους σημαντικότερους οργανισμούς του εξωτερικού. Παράλληλα, αναπτύσσει τις δικές της τεχνολογίες, με αποτέλεσμα την άμεση εφαρμογή των νέων μέσων και εργαλείων από συνεργάτες και προμηθευτές. Καταλυτικός παράγοντας περιορισμού της αβεβαιότητας των νέων προϊόντων και υπηρεσιών που προσφέρει η εταιρία είναι η εξωστρέφεια και οι δικτυώσεις που προαναφέρθηκαν.
Η Omilia έχει κατορθώσει να αναπτύξει μοναδική πλατφόρμα λογισμικού, τα πνευματικά δικαιώματα της οποίας έχουν κατοχυρωθεί και προωθηθεί στην ευρωπαϊκή αγορά. Άλλωστε, είναι χαρακτηριστικό στο συγκεκριμένο κλάδο όλα τα «αξιόπιστα» προϊόντα να κατέχουν διπλώματα ευρεσιτεχνίας προτού βγουν στην αγορά, ιδίως όταν αυτά απευθύνονται στην αμερικάνικη αγορά. Αυτή η τακτική μαρτυρά, συν τοις άλλοις, έναν διαφορετικό τρόπο σκέψης που πρεσβεύει η εκάστοτε εταιρία. Αυτό είναι πολύ σημαντικό καθώς ο χρήστης πολλές φορές αξιολογεί την επωνυμία (brandname) της εταιρίας προτού «κατεβάσει» μία εφαρμογή στη συσκευή του. Μάλιστα, η αξιολόγηση αυτή προηγείται της μεταφόρτωσης και χρήσης της εφαρμογής, κι επομένως, το σήμα μιας εταιρίας παίζει κρίσιμο ρόλο στο να πείσει τον κάθε χρήστη ώστε να αποκτήσει τις εφαρμογές της.
Στο εσωτερικό της επιχείρησης και στην «πνευματική περιουσία» της, η Omilia αξιοποιεί κατά το βέλτιστο δυνατό τρόπο τις ικανότητες και τις δεξιότητες των εργαζομένων και των συνεργατών της. Όλοι λειτουργούν ως ομάδα προκειμένου να φέρουν εις πέρα ένα έργο, και τα τμήματα της επιχείρησης δεν είναι τελείως διακριτά μεταξύ τους. Για παράδειγμα, ένας εκ των ιδρυτών της εταιρείας ασκεί τα καθήκοντα του CEO (Chief Executive Officer) παράλληλα με αυτά του CTO (Chief Technology Officer).
Η Omilia ακολουθεί σαφώς μια στρατηγική εστίασης, εστιάζοντας σε ένα τμήμα της ευρύτερης αγοράς, με σκοπό να ικανοποιεί πελάτες–χρήστες με πολύ συγκεκριμένες ανάγκες.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑ
Ένα κοινό χαρακτηριστικό ανάμεσα στην Omilia και την TELENAVIS, τις δύο επιλεγμένες εταιρίες από τον κλάδο κινητών εφαρμογών που είναι ταυτόχρονα και μέλη του ΣΕΚΕΕ, είναι ότι η ανάπτυξη καινοτομιών βασίζεται στην ερευνητική δραστηριότητα στο εσωτερικό των ίδιων των εταιριών και, ανάλογα με τα σχόλια των χρηστών, προσαρμόζουν τις επόμενες εκδόσεις των καινοτόμων προϊόντων ή υπηρεσιών τους. Επομένως, οι απαιτήσεις του πελάτη είναι σημαντικές κυρίως για την εξέλιξη του καινοτομικού αποτελέσματος. Άλλοι σημαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν τα καινοτόμα προϊόντα αποτελούν οι εμπορικές εκθέσεις αλλά και οι προμηθευτές. Πηγές γνώσεις που δύναται να επηρεάσουν σε μεγάλο βαθμό την προσπάθεια για καινοτομία είναι, ακόμα, οι πατέντες και τα επιστημονικά περιοδικά, ενώ το διαδίκτυο αντιμετωπίζεται ως το βασικό μέσο απορρόφησης πληροφοριών.
Η καινοτομία για την Omilia αποτελεί είδος ανάγκης, καθότι οι φωνητικές λύσεις που παρέχει είναι εξ ορισμού νέες, από τεχνολογικής άποψης, και καινοτόμες. Άλλωστε, η ύπαρξη της εταιρίας βασίζεται εξολοκλήρου σε ένα καινοτόμο προϊόν. Η Omilia έχει αναπτύξει μία πλατφόρμα λογισμικού που εξασφαλίζει τη γρήγορη και αποτελεσματική ανάπτυξη φωνητικών εφαρμογών, με κατανόηση φυσικής γλώσσας, με κέρδος για τον πελάτη τη μείωση του λειτουργικού κόστους και, προπαντός, με γρήγορη απόσβεση.
Οι μελλοντικές αναζητήσεις της εταιρείας για καινοτομική δραστηριότητα αναμένεται να συνεχιστούν, εστιάζοντας στην περαιτέρω ανάπτυξη αυτής της πλατφόρμας λογισμικού. Κύρια δυσκολία παραμένει η εξεύρεση πελατών, που θα μπορούν να αξιοποιήσουν στο έπακρο τις δυνατότητες που προσφέρει η εφαρμογή. Τα σχόλια και οι παρατηρήσεις των χρηστών είναι ζωτικής σημασίας για τη βελτίωση των παρεχόμενων προϊόντων από την εταιρία αλλά και για την ανάπτυξη νέων.
Τέλος, αναφορικά με τον αριθμό εργαζομένων της εταιρίας, η Omilia απασχολεί σήμερα με τη μορφή πλήρους απασχόλησης έξι υπαλλήλους κι ένας, ακόμα, συνεργάτης απασχολείται μερικώς. Ο κύκλος εργασιών της επιχείρησης ανέρχεται στις 370.000 €, και τα κέρδη της στις 55.000 € ετησίως.
1.3.5. Ώθηση
ΙΔΡΥΣΗ
Ο ένας εκ των δύο ιδρυτών, ο οποίος αποτελεί σήμερα το μοναδικό συνεχιστή του εγχειρήματος, προέρχεται από τις πωλήσεις τηλεπικοινωνιακών προϊόντων με εργασιακή εμπειρία σε μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου, όπως οι εταιρίες ΓΕΡΜΑΝΟΣ και HOL (διευθυντής πωλήσεων). Προηγουμένως, και για συνολικό διάστημα 27 ετών, βρισκόταν και πάλι στο χώρο των πωλήσεων.
Ο κύριος λόγος δημιουργίας της επιχείρησης ήταν η κάλυψη ενός κενού που υπήρχε μέχρι εκείνη τη στιγμή στην αγορά. Η παρουσία του ιδρυτή για χρόνια στις τηλεπικοινωνίες, η επαφή του με την αγορά αλλά, κυρίως, η μεγάλη του εμπειρία στις πωλήσεις, τον βοήθησαν ώστε να αντιληφθεί την απουσία μιας εταιρείας που να συνδυάζει α) τις τηλεφωνικές πωλήσεις, β) την άμεση προσέγγιση του πελάτη και γ) την επαφή με τον πελάτη σε χώρους της επιλογής του. Η δημιουργία μιας τέτοιας επιχείρησης θεωρήθηκε τότε ότι θα σημείωνε επιτυχία και ότι θα είναι προσοδοφόρα.
Η εμπειρία του τον βοήθησε, επίσης, να παρατηρήσει τη στροφή των «μεγάλων παικτών» του κλάδου που υπηρετούσε σε πιο νέους ανθρώπους, πιο «εύπλαστους» κι έχοντας μια καλή πρόταση εκείνη την περίοδο ώστε να μεταπηδήσει στη WIND, αποφάσισε σε ηλικία 52 ετών να κάνει το όνειρό του πραγματικότητα.
Τα μέλη της ιδρυτικής ομάδας αρχικά ήταν δύο. Ο άλλος συνιδρυτής κάποια στιγμή, λόγω αμφιβολιών, αποχώρησε. Πάντως, η ιστορία των δύο ξεκίνησε από την κοινή επαγγελματική τους εμπειρία αλλά και τη φιλική σχέση που είχαν, και η οποία ξεπερνούσε τα είκοσι χρόνια. Άλλωστε, ήταν και οι δύο μαζί για δέκα χρόνια περίπου σε τμήματα πωλήσεων (από την εποχή που εργάζονταν στην εταιρία ΓΕΡΜΑΝΟΣ). Όταν ίδρυσαν μαζί την Ώθηση ο συνιδρυτής είχε ταυτόχρονα υπό τη διεύθυνσή του και τρία Wind Stores. Ο συνιδρυτής είναι πτυχιούχος της ΑΣΟΕΕ, ενώ ο συνεντευξιαζόμενος ιδρυτής είναι πτυχιούχος Χημικός Μηχανικός του ΕΜΠ, με ενασχόληση και γνώσεις, όπως προαναφέραμε, στις πωλήσεις.
Στην αρχική επένδυση ο συνιδρυτής δεν είχε κάποια συμμετοχή, όσον αφορά το οικονομικό σκέλος, και δεν προσέφερε κάτι περαιτέρω στο κομμάτι της δικτύωσης. Πηγές χρηματοδότησης της επιχείρησης ήταν, πρωτίστως, η λήψη τραπεζικού δανείου, για τον απαιτούμενο αρχικό εξοπλισμό και, ακολούθως, με την εδραίωση της επιχείρησης, οι προσωπικές αποταμιεύσεις που κάλυπταν καθημερινά έξοδα περαιτέρω μηχανολογικής ενίσχυσης. Κύριος υπεύθυνος για την εξωστρέφεια της επιχείρησης ήταν ο συνεντευξιαζόμενος ιδρυτής, λόγω των σημαντικών δικτυώσεων που είχε αναπτύξει ο ίδιος, μέσω της προηγούμενης επαγγελματικής του εμπειρίας στον ίδιο κλάδο. Έχοντας αποχωρήσει κάτω από τις καλύτερες συνθήκες από την HOL, δίνοντας ταυτόχρονα έμφαση στην ύπαρξη καλών σχέσεων και με τους ανταγωνιστές, η Ώθηση έχει στο πελατολόγιό της τον πρώην εργοδότη του ιδρυτή, καθώς και όλους τους «μεγάλους παίκτες» του κλάδου, λειτουργώντας ως πάροχος προμηθειών. Ο συνιδρυτής, από την άλλη, είχε προηγούμενη εμπειρία στην ίδρυση μικρών καταστημάτων του κλάδου των Τηλεπικοινωνιών. Αυτή η εμπειρία, πάντως, δεν έπαιξε σημαντικό ρόλο και στην έναρξη της τωρινής επιχείρησης.
Με δεδομένη την επαγγελματική ομοιογένεια των ιδρυτών αλλά και με διαφορετικούς, σαφέστατα, τρόπους σκέψης, τα συμπληρωματικά τους γνωρίσματα κρίνονται ως αδιαμφισβήτητα. Οι σπουδές και η προσέγγιση του συνιδρυτή σε διάφορα θέματα, τον καθιστούσαν ορθολογικότερο και πιο συντηρητικό απ’ ό,τι τον άλλο ιδρυτή, ο οποίος κατά την ανάπτυξη της επιχείρησης εμφανίστηκε πιο αισιόδοξος, πιο τολμηρός και, εν γένει, πιο «επιθετικός». Αυτή η διαφορά φιλοσοφίας ήταν που έμελλε να διαχωρίσει το επαγγελματικό μέλλον της ιδρυτικής ομάδας. Όταν μια εταιρεία παρουσιάζει ανάπτυξη, θετικούς δείκτες και ομαλή ροή, προχωρά είτε πιο συντηρητικά είτε με πιο αποφασιστικά βήματα. Κι αν ο συνεντευξιαζόμενος ασπάζεται το 2, ως το «μαγικό αριθμό» μελών μιας ιδρυτικής ομάδας, αυτό γίνεται λόγω της προσωπικής του εμπειρίας.
Το σημαντικότερο πρόβλημα που αντιμετώπισε η επιχείρηση στο στάδιο δημιουργίας ήταν το γενικότερο δυσμενές οικονομικό περιβάλλον. Παρόλα αυτά, τα στελέχη της ιδρυτικής ομάδας αντιμετώπισαν την κρίση ως ευκαιρία και γι’ αυτό το λόγο δε μετάνιωσαν για την απόφασή τους να ρισκάρουν μέσα στην κρίση. Άλλα σημαντικά εμπόδια ήταν η μεγάλη γραφειοκρατία αλλά και η «καχυποψία» του κράτους προς τους νέους επιχειρηματίες.
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ
Η επιχείρηση ασχολείται με την προσφορά τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και προϊόντων, με τις υπηρεσίες να αποτελούν το 90% επί του συνόλου. Η ιδέα στην οποία στηρίχτηκε η εταιρία ήταν ο συνδυασμός:
Οι υπηρεσίες που παρέχει η επιχείρηση ποικίλουν. Οι τηλεπικοινωνίες αποτελούν τη βάση αυτών των υπηρεσιών αλλά, ταυτόχρονα, παρέχονται υπηρεσίες που σχετίζονται με τον τομέα της ενέργειας. Σε αυτόν το τομέα προσφέρεται ενημέρωση και αξιοποίηση των κονδυλίων από ευρωπαϊκά προγράμματα. Η Ώθηση απασχολεί 130 υπαλλήλους, εκ των οποίων οι μισοί απασχολούνται πλήρως και οι άλλοι μισοί μερικώς. Το έτος έναρξης της επιχείρησης (2010) οι εργαζόμενοι ανέρχονταν στους 50.
Όσον αφορά τα εμπόδια λειτουργίας της επιχείρησης, αυτά ξεκινούν με την έλλειψη εμπιστοσύνης που υπάρχει από το τραπεζικό σύστημα προς τις νέες επιχειρήσεις. Γι’ αυτό το λόγο στην Ελλάδα είναι απαραίτητη η ύπαρξη σημαντικού κεφαλαίου για να αναπτυχθεί ή για να πείσει η επιχείρηση ότι είναι φερέγγυα προκειμένου να δανειστεί. Το μεγαλύτερο ίσως εμπόδιο που αντιμετώπισε η επιχείρηση από την έναρξη κιόλας της λειτουργίας της, και που παραμένει ακόμα και σήμερα, είναι η προσαρμογή στη νέα κατάσταση. Σε μια υφιστάμενη επιχείρηση οι ρόλοι είναι διακριτοί, και η προϋπάρχουσα γνώση αποτελεί οδηγό για την εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης. Αντίθετα, σε μια νέα επιχείρηση η αναζήτηση πολλών πραγμάτων από την αρχή και οι αλλεπάλληλες δοκιμές είναι κάτι το αναπόφευκτο. Η μη ύπαρξη μιας μεγάλης επωνυμίας πίσω από τις ενέργειες μιας νεοσύστατης εταιρίας, είναι μια «βουτιά» στην αφάνεια και ιδιαίτερα στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών, η επωνυμία μετράει πολύ. Για παράδειγμα, ο ιδρυτής ή ο εργαζόμενος σε μία μεγάλη εταιρία του χώρου, έχει «λυμένα» τα χέρια προκειμένου να πείσει έναν υποψήφιο πελάτη. Μία γνωστή εταιρία δίνει κίνητρο στο συνεργάτη ώστε αυτός να συναναστρέφεται το ίδιο καλά με οποιονδήποτε την εκπροσωπεί. Έτσι, όταν ο ιδρυτής της Ώθησης έφυγε από τη μεγάλη επιχείρηση που νωρίτερα εκπροσωπούσε, κατάλαβε ότι πλέον πρέπει να πείσει τους δυνητικούς πελάτες για μια νέα επωνυμία (brand). Από την άλλη, ο διάδοχος του στην προηγούμενη μεγάλη εταιρία, ανεξαρτήτως προσόντων του ιδίου, απολάμβανε την αξιοπιστία της μεγάλης εταιρίας, έχοντας καλύτερα αποτελέσματα.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Βασική επιδίωξη της Ώθησης, που αποτελεί και γνώμονα της στρατηγικής της, είναι η προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών που θα καλύπτουν απόλυτα τις ανάγκες των πελατών, με σκοπό οι πωλήσεις αυτές να είναι «εύκολες» και μαζικές. Τα κύρια χαρακτηριστικά των προϊόντων θα πρέπει να είναι η επωνυμία, η αξιοπιστία και η ποιότητα τους, προκειμένου ο πελάτης να δαπανήσει τα απαιτούμενα χρήματα για να τα αποκτήσει.
Η επόμενη μέρα απασχολεί έντονα τον ιδρυτή της επιχείρησης και στα άμεσα σχέδια του υπάρχει η δημιουργία ενός ηλεκτρονικού καταστήματος. Άλλωστε, δεν κρύβει την πεποίθησή του ότι ο κλάδος όχι μόνο δε θα επηρεαστεί περαιτέρω από την οικονομική κρίση, αλλά θα σημειώσει και σπουδαία πρόοδο στο εγγύς μέλλον. Το ηλεκτρονικό αυτό κατάστημα θα προσφέρει πέραν των ήδη υπαρχόντων προϊόντων και υπηρεσιών και νέα, ειδικά σχεδιασμένα προϊόντα ανάλογα με τις διάφορες ανάγκες των πελατών.
Ένας από τους λόγους που ο ιδρυτής θεωρεί πως η εταιρία του θα βγει ωφελημένη από την ανάπτυξη του κλάδου, είναι διότι ένα από τους βασικούς άξονες λειτουργίας και εξέλιξης των μεγάλων επιχειρήσεων του χώρου θα είναι η συνεργασία τους με άλλες μικρότερες επιχειρήσεις. Δηλαδή, οι εξωτερικές αναθέσεις τμημάτων των επιχειρήσεων (outsourcing) θα γίνεται σε άλλες μικρότερες εταιρίες. Στην επιλογή αυτών των εταιριών σημαντικό ρόλο θα παίξει η εμπειρία και οι ικανότητες που θα κατέχουν οι άνθρωποι της και, επομένως, η Ώθηση μπορεί να πρωταγωνιστήσει. Η προηγούμενη εργασιακή εμπειρία μπορεί, με άλλα λόγια, να αποτελέσει ένα είδος «προστιθέμενης αξίας» προς την επιλογή αυτών των επιχειρήσεων.
Ένας άλλος πολύ σημαντικός παράγοντας για τη βιωσιμότητα μιας εταιρίας είναι η προσαρμοστικότητά της στο περιβάλλον όπου δραστηριοποιείται. Άλλωστε, δεν είναι λίγοι οι ανταγωνιστές που προσφέρουν πανομοιότυπα προϊόντα τεχνολογίας. Για να καταφέρει μια εταιρία να κερδίσει τη μάχη των πωλήσεων, που αποτελεί και την «καρδιά» της αγοράς, σύμφωνα με τον συνεντευξιαζόμενο ιδρυτή, θα πρέπει να διαθέτει την ικανότητα της «μετάλλαξης» ανάλογα με τις εκάστοτε συνθήκες, και να αναζητά διαρκώς νέους τρόπους ικανοποίησης των πελατών. Ιδιαίτερα στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών οι προοπτικές μιας εταιρίας επηρεάζονται καθοριστικά από τις τεχνολογικές εξελίξεις και την προσφορά νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Φυσικά και οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν τις κατάλληλες γνώσεις και δεξιότητες και να αξιοποιούνται στο έπακρο από τις επιχειρήσεις. Στην Ώθηση η επιλογή των εργαζομένων γίνεται με πολλαπλά και απαιτητικά κριτήρια και η εξειδίκευση είναι κάτι που γενικά εφαρμόζεται εντός της επιχείρησης. Ο ίδιος ο ιδρυτής χρησιμοποίησε χαρακτηριστικά την έκφραση «η ισχύς εν τη ενώσει» για να δείξει τον κρίσιμο ρόλο της συνεργασίας και της αξιοποίησης όλων των συνεργατών για την αρμονική και αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης.
Όσον αφορά τον εξαγωγικό προσανατολισμό της επιχείρησης, κάτι τέτοιο θα μπορούσε να συμβεί στο άμεσο μέλλον. Για παράδειγμα, η δημιουργία ενός τηλεφωνικού κέντρου στη Βουλγαρία ή στην Κύπρο θα μπορούσε να αποτελέσει μία εξαγωγική δραστηριότητα της επιχείρησης. Πάντως, οι χώρες που θα επιλέγονταν για εξαγωγή προϊόντων και υπηρεσιών θα ήταν εκείνες όπου θα επικρατούσαν «καλές συνθήκες επιχειρείν». Και στις χώρες που αναφέρθηκαν επικρατεί ένα κλίμα τέτοιου επιχειρείν. Δηλαδή, η φορολόγηση, η γραφειοκρατία και η αντιμετώπιση των επιχειρήσεων τόσο από την πλευρά του κράτους όσο και από εκείνη των τραπεζών, είναι σε πολύ καλύτερη μοίρα απ’ ότι στο ελληνικό περιβάλλον. Επομένως, σε αυτές τις χώρες υπάρχουν οι κατάλληλες προϋποθέσεις για έναρξη επιχειρηματικής δραστηριότητας που σχετίζεται με προϊόντα τεχνολογίας και, πιο ειδικά, προϊόντα τηλεπικοινωνιών. Ανάλογα πάντα με τις κινήσεις των ανταγωνιστών, η εταιρία προσπαθεί να προσαρμόζεται πάντα στις εκάστοτε συνθήκες. Οι προμηθευτές είναι αυτοί που αντιλαμβάνονται πρώτοι τον παλμό της αγοράς και αποτελούν κατά μία έννοια τη σημαντικότερη πηγή γνώσης για τις επόμενες επιχειρηματικές κινήσεις της εταιρίας.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑ
Η Ώθηση δεν έχει εισάγει ή δημιουργήσει κάποια καινοτομία από το ξεκίνημά της. Κι αυτό διότι, σύμφωνα με τον ιδρυτή της επιχείρησης, «οι καινοτομίες δεν αποτελούν το ζητούμενο». Οι προμηθευτές είναι εκείνοι που θα υποδείξουν τα νέα προϊόντα της επιχείρησης, έχοντας πάντα ως οδηγό τις παγκόσμιες τάσεις της αγοράς. Επομένως, η καινοτομία που ξεκινάει μέσα από την έρευνα, ιδίως στο εσωτερικό της επιχείρησης, δεν έχει κανένα νόημα αν δε συνδέεται με την αγορά. Μόνο οι άνθρωποι που έρχονται σε επαφή με τους πελάτες και που παρακολουθούν σε συνεχή βάση τις τεχνολογικές εξελίξεις είναι σε θέση να υποδείξουν τα νέα προϊόντα και υπηρεσίες που μπορεί να προσφέρει η επιχείρηση, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι πρέπει να είναι απαραίτητα καινοτόμα.
Ως προς το οικονομικό σκέλος της εταιρίας, τα κέρδη ανέρχονται στα 3.000.000€. Οι ζημιές εκτιμώνται γύρω στις 160.000€ και οφείλονται, κυρίως, σε επενδύσεις σε εξοπλισμό για τη δημιουργία τηλεφωνικών κέντρων. Ο ίδιος ο ιδρυτής της επιχείρησης ατενίζει το μέλλον με αισιοδοξία, καθώς θεωρεί ότι η τάση της αγοράς ευνοεί τις μικρές επιχειρήσεις. Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, οι πολυεθνικές και, γενικά, οι μεγάλες εταιρίες του κλάδου, αναθέτουν τη διαχείριση και την προώθηση των προϊόντων τους σε μικρές εταιρίες, όπως την Ώθηση. Αυτό φαίνεται πως δεν αλλάζει τα επόμενα χρόνια, και όταν στο επίκεντρο της κάθε μικρής επιχείρησης βρίσκεται η ικανοποίηση του πελάτη τότε εταιρίες όπως η Ώθηση μπορούν να παίξουν σημαντικό ρόλο στο χώρο.